תיאורית השלבים
בקריירה:
בבסיס תיאוריה זו האמונה שהחוויות והתפיסות כלפי העבודה והחיים משתנים ומתפתחים לאורך שלבי הקריירה,
וכמו כן, הבדלה בין התפתחות ותהליכי השינוי בחיי המנהל ולהשלכתם לשלבי הקריירה שלו. לעובדים ומנהלים מטרות ובעיות שונות בנקודות זמן שונות במהלך הקריירה שלהם וע"פ אלו הרצון בידע, מידע, מומחיות ויכולת טכנולוגית משתנה בהתאם. הנחה מרכזית הינה שבשלב כלשהו יהיה מכנה משותף ברצף החיים המקצועיים של מנהלים ומורים. מס'' מודלים פותחו להציג את השלבים שמנהלים עשויים לעבור במהלך הקריירה שלהם. מכוון שבכל שלב שינויים רבים צפויים בהתאם לרמת המקצועיות ולגישות השונות, זוהי קריירה הצריכה להיות דינאמית וגמישה ולא מקובעת לאורך השנים. ישנם מספר
שלבים מרכזיים בקריירת המנהל: שלב הכניסה- שלב הסוציאליזציה של המנהל לתוך תרבות ביה"ס ולתפקידו החדש. המנהל צריך להתמודד עם נושאים ובעיות מרובות, להתקבל לתוך המסגרת וללמוד את תרבות הארגון. כלומר, על המנהל הנכנס לפתח בטחון מסוים למרות חוסר הניסיון שלו. שלב המיסוד- שלב המאופיין בצמיחה והתלהבות. המנהל כבר מרגיש בשליטה מסוימת ובטוח ביכולות שלו לנהל בת"ס. תפיסת המנהל משתנה מאידיאולוגית לריאלית בהתאם לארגון שאותו צריך לנהל. שלב הקיום למול חדשנות- בד"כ מתרחש באמצע הקריירה (גיל 40-55) המנהל יחווה אפשרויות צמיחה מועטות מבחינת פיתוח הקריירה, תחושת סטגנציה וחוסר התלהבות. לעומת אפשרות הפוכה של מנהלים שיחוו התחדשות אישית, סיפוק וחידושים בעבודה תוך חיפוש באתגרים מנהלתיים חדשים. שלב הקיפאון- אלו מנהלים הנמצאים במערכת שנים רבות ומרגישים תקועים במקום, חווים התפכחות מאשליות. לעיתים מנהלים אלו הופכים להיות מנהלים אוטוקרטים בסגנונם ומתנגדים לכל שינוי, חידוש ופיתוח של הארגון אותו מנהלים. ישנה ביקורת ששלבים אלו מתאימים בעיקר לחברה המערבית ולמין הגברי, וכמו כן שגבולות השלבים אינם ברורים. שלבי הקריירה לא תמיד מתנהלים באותה הדרך והצורה המידרגית. בהשפעה של גורמים פסיכולוגים וחברתיים של הפרט יש החווים רגרסיה, סטגנציות או מהפך. תיאוריות סגנון הנהגתי ושלבי קריירה של Leithwood הנהגה ניהולית- המנהל מתרכז בפונקציות, משימות והתנהגות, כשכל אלו מתנהלים בהצלחה העבודה של צוות העובדים יהיו אפשריים וקלים יותר. הנהלה מבחינת התייחסות למשימות הטכניות שעל המנהל לבצע במהלך היומיום: ניהול תקציב ותיעולו במערכת ביעילות ועיסוק בצדדים הטכניים של הארגון. גישה שכזאת מתאימה ביותר לצורכי המנהל החדש, הישרדותו של המנהל החדש תלוי ביכולתו להיות מנהיג ניהולי יעיל, צריך להוכיח שמכיר ויכול לנהל מערכת שכזאת. למנהל הנמצא באמצע הקריירה שלו התעסקות בבירוקרטיה היומיומית יכולה להוביל לשחיקה ולכן אלו מנתבים את התפקידים הניהוליים לצוותם. בד"כ באמצע הקריירה ישנה התרכזות בחידושים ושינויים כלל מערכתיים מאשר התעסקות במשימות יומיומיות שגרתיות. הנהגה מנחה- מהות הנהגה זו הינה התייחסות ללב ליבה של ההוראה. קטגוריות המנהיג: הצבת מטרות ומשימות לביה"ס תוך שיתוף המורים, ההורים והתלמידים בתכנית הלימודים. עידוד הוראה מכוונת ויעילה למטרות הכיתה תוך פיקוח אישי. עידוד למידה אקדמית מתוך אוירה חיובית ועידוד פיתוח סטנדרטים ומקצועיות. מנהלים בשלב זה שואפים לשינוי ובעלי חזון הדרכה, הנחייה והוראה - מתאים למנהל באמצע הקריירה. הנהגה המצריכה מיומנויות ניהוליות, בטחון ואמון המורים. ולכן סגנון ניהול שכזה אינו מתאים למנהל הנכנס מכוון שאין לו את המיומנויות, אינו מכיר את תרבות בארגון והאמון בינו לבין עובדיו איננו מבוסס. הנהגה מהפכנית- מהותה היכולת והתמסרות המורים. הנהגה בעלת 4 ממדים: השפעה על אידיאולוגים- על המנהל לבנות מערכת אמון וכבוד עם המורים ולספק את הבסיס לקבלה של שינויים קיצוניים בגישה ובתפיסה של צרכי העבודה. המורה בהתאם ותוך הזדהות עם המנהל ילך אחריו בחזון שלו. מנהל שכזה מחדיר תחושת גאווה, אמונה וכבוד ובעל היכולת לראות מה מקור הבעיה מתוך שאיפה למטרה מסוימת. גירוי אינטלקטואלי- המנהל מספק רעיונות ופתרונות בחשיבה מחודשת. מאפשר למורה להסתכל על בעיות מנקודות מבט שונות ומציע פתרונות לנושאים הנמצאים במבוי סתום. כמו כן, מעודד את המורים להטיל ספק ולבקר את דרכי ההוראה שלהם ולנסות ולפרוץ דרך חדשה ולהשתחרר מהרגלי העבר. התייחסות לאינדיווידואליות- המנהל מנתב פרויקטים בכדי לעורר וליצור חוויות לימוד חדשות. מקדיש יחס שונה לכל מורה אך שווה, על בסיס אחד על אחד. דוגמא אישית- מנהלים המשדרים רמת מוסר וערכים גבוה תוך התייחסות לצורכי האחר לפני צרכיו. הנהגה שכזאת מתאימה לשלב המיסוד ואמצע הקריירה (החדשנות). מנהל שכזה צריך להיות אקטיבי, אנרגטי, יצרתי ונלהב, אחרת לא יוכל ליישם את 4 ממדי ההנהגה. אחד המאפייניםל מנהל בשלב החדשנות באמצע הקריירה הוא הצורך להיות מורה רוחני, יועץ, תהליך שניתן לחוות רק לאחר חוויית צמיחה והתפתחות אישית. מנהלים כאלו מייחסים עצמם כמומחים לניהול חינוכי לאחר התפתחותם הפרופסיונאלית. מנהיגים כאלו לא יכולים להיות מנהל מתחיל או ותיק מכוון שצרכים להיות קשובים למורים, לתלמידים ולצורכי הקהילה וכמו כן בעלי בטחון ואידיאולוגיה ושאיפה לחדשנות ושינוי, אלמנטים שאינם אפשריים בשלבים אלו. הנהגה שכזאת מתנהלת לאורך זמן, המנהל צריך לקלוט את המורים ולבנות בסיס אמון בניהם. הנהגה משתפת- מנהלים המניחים שתהליך קבלת ההחלטות צריך להתקיים ע"י הקבוצה, כלומר, התייעצות ושילוב מורים והורים בהחלטות בית ספריות. הנהגה המתאימה למנהל המתחיל שאחד ממשימותיו המרכזיות היא יצירת מערכות יחסים מרובות בכדי להצליח ליישם את השינויים ולבסס אמון עם סביבתו. שיתוף פעולה מצד המורים חשוב להצלחת המנהל. כמו כן, הנהגה זו מתאימה למנהל בשלב המיסוד, מכוון שהינו בעל ביטחון ומיומנות רבה. על המנהל המשתף לנתב אחריות לעובדים תוך מתן הרגשה שהם בעלי ערך ומעורבים בהחלטות הארגון. לסיכום בשלב הכניסה לתפקיד המנהל צריך להתרכז בהנהגה ניהולית ומשתפת. בשלב המיסוד וחידוש באמצע הקריירה להנהגה מנחה, משתפת ומהפכנית. בשלב הקיפאון שום שלב אינו נראה כמתאים מכוון שהמנהל חווה שחיקה ועייפות. כנראה וצריך תפיסה חדשה למנהלים שכאלה. המנהל צריך להבין שהשלב שבו הוא נמצא
בקריירה שלו הולכת יד ביד עם צורת ההנהגה.