מעגלי ההשפעה של המנהיג. עקרון הניצוץ, חומרי הבעירה והחמצן.
תופעת המנהיגות, על מרכיביה השונים, מתוארת בצורת דימוי על ידי החוקרים קליין והאוס (1995 ). לשיטתם המנהיג הוא הניצוץ , המונהגים הם חומרי הבעירה, והנסיבות הן החמצן. פופר (1998) מציין כי הדינאמיקה בין שלושת המרכיבים היא למעשה התהליך ההתפתחותי של בניית עוצמתם , השפעתם וכוחם של מנהיגים. הניצוץ הוא בעיקרו רוחני, על פי גישות מסוימות ( קרלייל 1841 ) והוא אולי יכול להסביר את התחושה ( הסובייקטיבית ) שחשים המונהגים כלפי המנהיג. הספרות המחקרית הדנה בדפוסי המנהיגות, מציינת את המנהיג המעצב כמנהיג המניע את אנשיו ללא הרף לשאוף לרמה גבוהה של הגשמה עצמית ולא להסתפק ב" כאן ועכשיו" בכל הקשור להישגיהם המקצועיים והאישיים. המנהיג המעצב מסייע לכפופיו להרחיב את טווח ההסתכלות שלהם מן האינטרס האישי הצר אל הרחב , הכולל והעקרוני יותר. המנהיג המעצב פועל בעיקר בכוח אישיותו הכריזמטית, ויכולתו להניע את העובדים ברגישות ובתבונה ( פופר 1998). הספרות המקצועית ( bass 1985, halia c. silins 1992 ), מכירה בחשיבות תפקידו של
המנהל בהנעת העובדים. מנהל המוביל את המונהגים לתפקד מעבר לציפיותיהם, יכול להשתמש לצורך כך במגוון דרכים. 1. באמצעות העלאת המודעות לחשיבות התוצרים המשותפים. 2. באמצעות שידולם של המונהגים להמיר את טובתם האישית בטובת הקבוצה או הארגון. 3. באמצעות שינוי שיטתי של מיקוד החשיבות בארגון מן הרמה האישית לרמה הארגונית. נראה כי
מנהיג המנסה לשנות את המצב הקיים , ולשפרו, אם בדרך של שכנוע בצדקת חזונו, ואם על ידי הצבת אתגרים בפני עובדיו , תוך מתן גיבוי והתחשבות בהם, הוא המנהיג שיזכה לרמה גבוהה של שיתוף פעולה בתוך ארגונו. השאיפה להשגת מצוינות בארגון, תלויה במידה רבה ביכולתו של המנהל לתפקד כ " מחולל רגשות ". פופר ( 1994) מציין את האפקט הרגשי
שיש במנהיגות המעצבת, ומהווה את הסיבה העיקרית שבגללה מונהגים ירצו לבצע משימות שלכאורה מצויות מעבר ליכולתם הממשית. לדעתו של פופר, שורשיה של ההליכה אחר מנהיג מסוים נעוצים בתחום הפסיכולוגי. הוא מציין את מנגנון ההשלכה של בני האדם , כאחד ההסברים לקשר הרגשי מנהיג- מונהג. לדעתו, מנהיג " מחולל רגשות " משמש בעתות משבר ותחושת חוסר שליטה , כמוקד של " השלכות וההעברות ". המונהגים רואים בו למעשה אי של חוזק, צוק איתן במצבים של אי וודאות בולטת. מצבים עמומים מאיימים על מרבית בני אדם, ולכן הם מפתחים כמיהה למישהו או למשהו ברור , שיקנה להם תחושת הקלה. כיצד משפיעים המנהיגים על הכפופים להם באופן ישיר? המונח המרכזי היכול להסביר ולתרגם במציאות, את ההשפעה הרגשית שיש למנהיגים על הכפופים להם באופן ישיר הוא אפקט
פיגמליון . המיתולוגיה היוונית מספרת על הפסל פיגמליון שהתאהב בפסל האישה היפה שיצר ובסופו של דבר הפכה ציפייתו של הפסל למציאות : הפסל הפך לאישה אמיתית . זהו מקורו של המונח , השגור בפי מחנכים רבים " נבואה שמגשימה את עצמה " . בספרות המחקרית מצוינים מחקרים רבים שבדקו את הקשר בין
מידת הציפיות של מורים מתלמידיהם לבין הישגיהם בפועל. מן הממצאים עולה בברור כי מורים שהעלו את רף הציפיות מתלמידיהם גרמו לתחושת מסוגלות עצמית גבוהה יותר אצלם , ובעקבותיה לרמה גבוהה יותר של הישגים. ( רוזנטל וגיי''קובסון 1968 , בנדורה 1977 ). רוזנטל (1973) מונה ארבעה מנגנונים הקשורים ב" תופעת פיגמליון ", המצויים אצל משדר הציפיות ( מנהל , מפקד , מורה ) ובעזרתם הוא מתווך את ציפיותיו לכפופים אליו. 1. אקלים 2. משוב 3. תשומה 4. תפוקה. אקלים : ציפיות גבוהות לגבי התנהגות הזולת , יוצרות אקלים של חום, של תשומת לב ושל תמיכה רגשית. משוב : מנהיגים מעניקים יותר שבחים ויותר עידוד לתלמידים , שיש להם ציפיות גבוהות לגביהם. תשומה : מנהיגים נוטים לספק מידע חיוני לכפופים להם, אם לדעתם הללו מסוגלים להגיע לרמות ביצוע טובות יותר מ" פחותי היכולת ". תפוקה : עידוד מכוון מצד המשפיע לתפוקה גבוהה , כאשר ישנה ציפייה מן הכפיף להשיג אותה תפוקה. התנהגויות המנהיג המעצב , כוללות את ארבעת המרכיבים הללו. האווירה הרגשית שהוא משרה בקרב כפיפיו, המשוב שהוא מעניק להם על ביצועיהם, תוך שיקוף והדגשת החיוב שבהם , שיתוף הכפיפים בתהליכי השיפור , ובהצבה משותפת של מטרות, גורמים למעשה לתהליך של הנעה תמידית בקרב העובדים. להעלאת הציפיות העצמית של העובדים בארגון, נודעת חשיבות גם מבחינת האיתור של יכולות בלתי מנוצלות בקרבם. בן צבי ( ) מצטט מקרה של מורה למתמטיקה שנטע בקרב תלמידיו טעוני הטיפוח את האמונה כי יש בהם כישרונות רבים יותר מכפי שבאו לידי ביטוי , ובכך " משך " אותם למצוינות במתמטיקה. ההובלה , שהיא אחד המרכיבים הבסיסיים במנהיגות, נשענת במידה רבה על מידת ההשפעה שיש למנהיגים על נכונהעובדים לשנות ולהשתנות. החזון שאותו מנסה מנהל הארגון לממש תלוי באופן ברור ביכולתו של האחרון לתרגם את אמונתם של המונהגים בכוחם , ובהעצמתו , לשפת המציאות. ההצלחה הופכת אצל המנהיג המעצב לחלק מהעלאה מתמדת של הרף לקראת שיפורים עתידיים, ולכלי עבודה מן המעלה הראשונה בבואו לגבש את כפיפיו כקבוצה איכותית, ולהעניק אמונה בכוחו של כל פרט בה להגיע להישגים אישיים טובים יותר. הספרות המחקרית שעסקה ב" תופעת פיגמליון ", מציינת כי ניתן " לשתול " ציפיות אצל אדם ביחס לתפקודו ולרמת הביצוע האישית שלו. במשך הזמן הופכות הציפיות המושתלות , לציפיות של הזולת מעצמו. ( בנג''מין 1950, פופר 1988 ,וילנאי 1988 ). תופעה זאת ניתן כמובן לנצל בדרך החיוב, להעלאת המוטיבציה ותחושת המסוגלות העצמית של העובדים, אולם לעיתים גורר מעגל הקסמים של "תופעת פיגמליון " תגובות שליליות : במידה ו" הושתלו " ציפיות בעלות קונוטציה שלילית או סטריאוטיפית, הרי שקשה מאוד לברר היכן נגמרות הציפיות ומתחילה המציאות !! אחד האספקטים היותר מעניינים בתחום ההנעה של עובדים או של כפופים , נעוץ ביכולתו של המנהיג המעצב, זה שמעלה את רף הציפיות של האדם מעצמו, להביא את אותו אדם להכרה בצורך ההגשמה העצמית מעבר לצורך בהכרה. יש כאן שדרוג משמעותי של מאגר הצרכים של האדם . לסיכום , ניתן לומר כי אחד המרכיבים הבולטים של המנהיגות המעצבת הוא " התייחסות פיגמליונית " (בן צבי ) לכפיפים, שכן מנהיג מעצב אכן משתמש בציפיות מן הכפיפים לצורכי הנעתם. "תופעת פיגמליון" אינה ההסבר היחיד אליו ניתן להתייחס בבדיקת נושא ההנעה ( מוטיבציה ) של בני האדם. שאלת המוטיבציה הפכה בעשרות השנים האחרונות לנושא מחקר חשוב בתחום מדעי החברה , ובעיקר בתחומי הפסיכולוגיה החברתית ומדעי המנהל. אלדרפר ( 1972 ), מציע מודל של הצרכים הבסיסיים של האדם. הוא מסווג את הצרכים לשלוש קבוצות עיקריות : קיום, התייחסות וגידול. צורכי הקיום הם אלה המאפשרים את קיומו הפיסי של האדם, כולל הצורך האנושי בביטחון. צורכי ההתייחסות הם צרכיו החברתיים של הפרט. בצורך הגידול, מתייחס אלדרפר לתחום הגידול האישי שמניע את הפרט לפתח את עצמו ולהגיע להישגים שיש עמם כבוד ותחושה של הערכה עצמית. תיאוריה נוספת הבודקת את נושא המוטיבציה מכונה " תיאורית הציפיות ". החוקרים : וורום,(1964 ) פורט ולאולר (1968), מציגים הנחת יסוד ולפיה הציפיות שיש לאדם לגבי תוצאות פעולתו ולגבי ערכה של הפעולה לגביו , הן הקובעות את מידת נכונותו להתאמץ ולהשיגה. במילים אחרות כוח הנעתו של הפרט כולל פונקציות של ציפיות + הערכת המאמץ + ערך המטרה בעיניו של הפרט. ניתן להסיק מן התיאוריה כי א. במידה וערכה של מטרה מסוימת נמוך מאוד בעיני אנשים, לא תהיה להם מוטיבציה להתאמץ ולהשיגה. תפישת הערך של מטרה מסוימת היא סובייקטיבית כמו גם תפישת המאמץ האפקטיבי לקראת השגתה . מנהיג מעצב שישכיל להבין את עיקריה של תיאורית הציפיות, יקדיש זמן מספיק לשכנועם של מונהגים בחיוניותה של המשימה העומדת לפניהם, כמו גם באמונתו כי יוכלו להשיג את מטרותיה. באמצעות גישה אישית של המנהיג כלפי המונהגים, ובהבהרה מתאימה של הבעיות ושל הדרכים לפתרונן , יגביר המנהיג את המודעות ואת ההבנה של האנשים , ובמילים אחרות , יסייע ב" עיצוב מחדש " של ציפיותיהם. (בן צבי ולפיד ). הציפיות ההדדיות של מנהלים מכפיפים ושל כפיפים מעצמם, יכולות להביא לירידה משמעותית של ביצוע בארגון . עוז ( 1992 ) מציין כי הציפייה המקוטעת של המנהל מקבלת חיזוק מביצועיו הנמוכים של הכפיף , והוא מבחינתו מפסיק להתאמץ בגלל ה"שדר " שהוא קולט מן המנהל. עוז ממשיך וטוען כי מנהיגות טובה יותר מקדמת ביצוע טוב יותר, ובכך למעשה יש סיכום ברור ומובן של מערכת היחסים האמורה להבנות בתוך הארגון בין המנהל לבין עובדיו , אם ברצונם לפעול בשיתוף פעולה לקראת ביצוע משימות הארגון. אספקטים נוספים של מנהיגות מעצבת, ניתן למצוא במחקרים שונים שנערכו בקרב מנהלי בתי ספר , ושבדקו את מידת שביעות הרצון , ואת מידת המחויבות שחשו מורים כלפי שיתופם בהגשמת חזונו של המנהל. ברקול ( ) שחקרה את מידת הצלחתן של שתי מנהלות בית ספר בהובלה של הצוות לקראת שינויים , מציינת כי ההבדל הברור בין שתי המנהלות היה במידת יכולתן להטמיע ולשווק את חזונן כבעל ערך ומשמעות בארגון. המנהלת המצליחה , גרמה למורים לחוש כי הם ומעשיהם הם בעלי משמעות וכי הם אכן משאירים חותם אישי בדרך עבודתם. ברקול מצטטת את sashkin ( 1993 ) הטוען כי מנהיג טוב הוא זה שמצליח ליצור מחויבות של מונהגים כלפי החזון , גם כאשר הדרך אינה קלה וצפויים פרקי משבר לאורכה.
סיכומים נוספים אודות מעגלי ההשפעה של המנהיג