כוח ופוליטיקה בפז גז

כוח ופוליטיקה בחברת פז גז פז-גז היא חברת הגז,אחת משלוש החברות הגדולות בארץ.הארגון עבר בשנת 2001 תהליך של  רה-ארגון מתמשך עם קבוצת סוכנים,אשר בסופו פז-גז משמשת גם קימונעית של רוב מכירות הגז שלה. לחברה למעלה מ-50 משרדי מכירה ושרות המחולקים לאשכולות,ולמעלה מ700,000 לקוחות,שמהווים כ-35% משוק הגז בישראל. כל סוכנות מתנהלת בנפרד על ידי הסוכנים המורשים של הארגון,אך בכפוף לתנאים של חברת פז-גז הראשית.לכן, ניתן לראות אחידות בכל הסניפים בארץ ,אם מבחינת תצורת הסוכנות ,ואם מבחינת המחשוב והארגון הפנימי של הסוכנויות השונות. סניף חולון,הוא אחד מתוך שלושה סניפים בבעלות סוכן אחד .הסניף נותן שירות ללקוחות הסניף,כמו גם ללקוחות הסניפים הנוספים באשכול. שלוש פקידות שרות מאיישות את המשרד ללא נציג הנהלה שנוכח במקום. אבל,עם מצלמה במעגל סגור שמופעלת ממשרד המנהל. ההיררכיה במשרד נבנתה על פי וותק,העובדת הוותיקה ביותר אחראית על רוב הנושאים השוטפים.למשרד יש את טכנאי השרות שמקבלים עבודה  מפקידות השרות. כמו כן,ישנם את מחלקי הגז שהם קבלנים פרטיים המציגים חשבוניות בסוף חודש,הם מקבלים הזמנות מהפקידות במשרד. בימים אלה שינה הארגון את הנחות הבסיס שלו שטענו שללקוח אין ברירה והוא מחויב לחברה בגלל  אי- תחרות,לגישה המודעת למתחרים החדשים בשוק וליכולות המכירה והשווק בשוק הגז.            הגדרה והצגת התיאוריה רוברט דהאל הגדיר כוח ''כיכולת של גורם א'' להפעיל את גורם ב'',גם אם ב'' לא מעוניין בכך''.(בר-  חיים,התנהגות ארגונית-כרך ב'',יחידה 9,תל אביב,1994).בארגון מתנהלים משחקי כוח,הן גלויים והן סמויים,בין בעלי תפקידים שונים.הפוליטיקה הארגונית מתבצעת באמצעות אוסף של מהלכים אסטרטגיים וטכסיסים אסטרטגיים. כאשר בארגון יש קונצנזוס על מבנה הסמכות בארגון,לא יהיו מאבקי כוחות. ברגע שלאנשים יש גישות שונות ואינטרסים שונים ינסה כל אחד לקבוע את הכללים על פי שליטתו. על פי ההגדרה של קאקאבדס (Kakabadse 1983),פוליטיקה זה פתירת בעיות על ידי מספר גורמים שאינם חולקים את אותה השקפה או מטרה,אבל עדיין חייבים לעבוד יחדיו.(Organizational Behaviour, Buchanan & Huczynski,chapter 24,2004) דון הלירגל וג''ון סלוקום ( 1987 ),זיהו שש אסטרטגיות שליטה של ההנהלה על העובד שמבוססות על כוח שלא תמיד נראה או מורגש מייד. אחרי כל אסטרטגיה ישנו שיקול דעת וקבלת החלטות של ההנהלה. לדוגמה,כמה כוח יהיה בידי העובדים ואילו החלטות הם יוכלו לקבל. 1.שליטה על מבנה הארגון הארגונים נותנים לעובדים שלהם מידע ותיאור המשימות שלהם,לכל עובד תחום אחריות מוגדר. 2.שליטה על נהלים וחוקים כתיבת ספר חוקים ונהלים בארגון מכתיבה את התנהגות העובדים,ככל שיש יותר נהלים וחוקים העובדים יהיו מכוונים יותר ופחות יצירתיים ואינדבידואליסטים. 3.שליטה על גיוס ואימונים הארגון בוחר עובדים אמינים ויציבים ומאמן אותם ומכשיר אותם באופן שוטף,על מנת לקבל תפוקה. 4.שליטה על תגמולים ועונשים העובדים מקבלים תגמולים חיצוניים,כגון מכונית החברה.ותגמולים פנימיים על ידי אוטונומיה והאצלת סמכויות. 5.שליטה על התקציב העובדים והמחלקות מקבלים יעדים תקציביים,על מנת להדריך את הביצועים שלהם. 6.שליטה על המכונות(הציוד) ההתפתחות הטכנולוגית והאלקטרונית הגדילה את היכולות של ההנהלה לעקוב ולשמור אחר פעולות העובד.( Organizational Behaviour, Buchanan & Huczynski, chapter 24,p.836).        
      יישום התיאוריה בארגון בחברת פז –גז ניתן למצוא את כל ששת האסטרטגיות שזיהו דון הלריגל וג''ון סולקום (1978).ישנה שליטה מלאה של ההנהלה בששת האספקטים של המודל,לכל עובד בחברה יש תחום אחריות מוגדר,לכל פקידה יש מספר נושאים שהיא בלבד אמונה עליהם,ההנהלה מחלקת את תחומי האחריות בין הפקידות באופן שרירותי.כמו כן,ישנם נהלים ברורים מאוד בארגון,החל מהמדים ועד לצורת המענה לטלפון. אחת לתקופה הפקידות מקבלות בפקס רענון של חוקי הארגון והנהלים הנוגעים להם ישירות.הארגון משקיע בחירת העובדים מאמצים רבים ראיונות העבודה מתנהלים על יד שלושה גורמי הנהלה בכירים,האחד מהם הו מחזיק המנות שנותן את החלטתו הסופית לגבי קליטת העובד לארגון. עם כניסת נושא המכירות,הפקידות עברו סדנת מכירה שנמשכה כחודש  ימים.ההנהלה שולטת על התגמולים והעונשים באופן מלא,טכנאי המשרד מקבלים רכב צמוד שמשמש אותם לעבודה ולצרכים אישיים,כל העובדים מקבלים מירס ששאף הוא משמש לעבודה ולצרכים אישיים.מאידך,פקידה אשר עשתה טעות בהחזרת העודף בקופה,מוציאה בסוף היום את ההפרש מהארנק האישי שלה.לכל סניף באשכול יש תקציב הכולל משכם מכירתיים ועוד.הפקידות עובדות במערכת ממוחשבת שמקושרת למשרדי ההנהלה,אשר יכולים בזמן אמת להתחבר לכל מחשב של פקידה ולעקוב אחר פעולותיה.               תרומת התיאוריה לארגון על ידי יישום התאוריה בארגון ההנהלה מקבלת שליטה מלאה על כל התחומים בארגון ובכך מונעת ''הפתעות'' ,כגון ,עובד שמבצע טעויות באופן שוטף,נטישה של לקוחות עקב ליקויים בשירות. העובדים מודעים לכוח ההנהלה ואינם מבצעים אף פעולה מבלי לבדוק קודם כיצד ההנהלה תראה זאת,ואיך היא תגיב. העובדים מודעים לתפקידם בחברה ובכך נחסכים עימותים של כוח ופוליטיקה בנהים בכל הנוגע למעמד בארגון.מקום העבודה והתפקיד ברורים ויש מעט מאוד מקום לטעויות בעבודה השוטפת. ההנהלה מקבלת תמונה ברורה ביותר לגבי התנהלות הארגון,עד לפרט האחרון ובכך מונעת נזקים כלכליים.העובדים סומכים על ההנהלה באופן מלא וכמעט ולא חושבים בעצמם. על נושא הכוח והפוליטיקה ניתן לקרא בהרחבה הנוספת בנספח מספר 2,מאמר שהתפרסם על ידי אוניברסיטת טקסס. בעיות ביישום התיאוריה הבעיה המרכזית בצורת היישום של תאוריה זו,הי אי היכולת של ההנהלה להתפנות להתפתחות וצמיחה של הארגון מעבר לקווים המקובלים.ברגע שמנהל האשכול עסוק בראיון פקידת שירות,הוא מבזבז שעת עבודה יקרה מאוד.תפקיד זה יכול להתבצע גם בדרגים נמוכים יותר ובלא פחות יעילות. העובדים אמנם מקבלים סמכויות ותפקידים מוגדרים,אך לעיתים ממצים את התפקיד,ועובד מוצא את עצמו ''משתעמם'' מעבודתו ללא יכולת להתפתח לתפקידים אחרים. בזמן שההתנהגות מוכתבת על ידי חוקים ונהלים רבים ומדויקים מאוד,אין מקום לקליטת אנשים יצירתיים ופוריים יותר,שאולי יכלו להביא את הארגון למקום אחר על מפת העסקים. להנהלה ישנם תחומי אחריות ושליטה רבים מידיי,המונעים מהם זמן ואפשרויות להתמקד בדברים החשובים ביותר,שהם התחדשות ושינוי.