מבנים ארגוניים

מבנה ארגוני = מסגרות בארגון הקובעות לפרטים בו את תפקידם, מקומם, את קשרי הגומלין בין הפרטים והקבוצות אליהם את הם מאורגנים. המבנה הוא השלד שסביבו מתארגנת הדינאמיקה של הפעילות.
ארגונים מושתתים על חלוקת עבודה שיטתית וממוסדת בין כל יחידות המשנה המרכיבות אותם. חלוקת העבודה נועדה לאפשר לארגון לבצע ביעילות את הפעולות הרבות הדרושות כדי להפיק ולספק כמויות גדולות שלמוצרים ושירותים.
כל מבנה נועד להגדיר את תחומי הפעילות והאחריות של יחידים וקבוצות בארגון, לקבוע את דפוסי התקשורת, להסדיר את דרכי התיאום  להבטיח בקרה נאותה ולהתאים את הארגון לתנאי הסביבה.
חלוקת העבודה בארגון היא תוצר של שני תהליכים:
1. בידול – הפרדה של כלל המשימות של הארגון למשימות משנה וצרוף משימות המשנה הללו ליחידות השונות בארגון. כל יחידה אחראית לנתח עבודה מסוים.
2. כילול – שילוב כל המרכיבים הנפרדים לישות ארגונית אחת על ידי תפקידי ניהול, תיאום ושילוב. אחריות לתיאום הפעולות בתוך יחידות המשנה ובין יחידות המשנה.
פרק זה עוסק בתהליכי הבידול, כלומר, באופנים השונים בהם ניתן לחלק את המשימה של הארגון לחלקים ולתת-משימות ומחלקות.
ארגונים בוחרים לחלק את העבודה הנעשית בהם על פי שני עקרונות:
עיקרון הפישוט – יצירת תפקידים הכוללים מטלות פשוטות למדי, שאינן מחייבות רקע והכשרה מוקדמים וניתנות לביצוע בצורה מיומנת על ידי עובדים לא מקצועיים על בסיס חזרה שגרתית על פעולה או רצף פעולות פשוט. חלוקת עבודה כזו מאפשרת ייצור המוני ומתן שירות בעלות נמוכה וביעילות גבוהה. עקרון זה מתבסס על: אימון של עובד לביצוע מספר מצומצם של פעולות שהוא הופך למיומן בהן, נהלי עבודה שגרתיים  ללא הפעלת שיקול דעת, שינוע החומרים מתבצע ע"י מכונות או אדם שזה תפקידו. החסרונות: השעמום של העובדים, חוסר עניין וסיפוק מן העבודה – "תסמונת הניכור בעבודה", שבסופו של דבר, גורמת לירידה ביעילות ועליה בטעויות ובתאונות.
עקרון ההתמחות – פירוק משימות מורכבות למשימות משנה בהתאם להתמחויות רלוונטיות (רפואה למשל, בידול עפ"י חלקי גוף ומערכות פיזיות). עקרון זה יוצר בארגון תפקידים התואמים את ההתמחויות המקצועיות של העובדים. תפקידים אלו מורכבים למדי ומחייבים כישורים שנרכשו במהלך הכשרה ארוכה מחוץ לארגון.
לאחר פירוק המשימה הגדולה למשימות משנה, על פי שני העקרונות, קיבוץ משימות המשנה ליחידות ארגוניות (חטיבות, מחלקות, יחידות וכדו') נעשית על פי:
1. שיקולים תפקודיים: דמיון בין המטלות הנעשות, השלמה של חלקי מטלות שונות, קרבה גיאוגרפית בין יחידות שנות המבצעות חלקי מטלה באותו איזור או באותו זמן (משמרות), או סביבה – חלקי מטלה המשרתים את אותה סביבת לקוחות (לקוחות מסוג מסוים). או על פי
2. שיקולים ניהוליים – פיקוח ובקרה על המבצעים.
אופני החלוקה לתפקידים בארגון ניתנת לחלוקה לשלושה סוגים:
על פי תשומה ( למה הארגון זקוק כדי להפיק את תוצריו ) .
 על פי תפוקה ( מה הארגון מפיק ומייצא לסביבה )
שילוב בין השתיים 
חלוקת תפקידים על פי תשומה
ארגון על בסיס פעילויות- יחידות המשנה מאורגנות על פי הפעולות השונות שהארגון עושה (הפקה, אחזקה, כוח אדם, שווק, מחקר ופיתוח וכדו')
ארגון על בסיב מומחיות – יחידות המשנה מאורגנות על בסיס המקצועות וההתמחויות של בעלי התפקידים השונים בארגון. כל יחידה מרכזת את המומחים השונים התחום המקצועי המוגדר ומעניקה לארגון את הידע והמומחיות שלה. ( למשל, בית חולים)
ארגון על בסיס תהליכים – יחידות המשנה מאורגנות על פי שלבי הביצוע השונים של תהליכי הפקת המוצר, כך שכל שלב נבנה על השלב הקודם, כל פעילות מוסיפה נדבך על קודמתה. (למשל, תהליך ייצור מכונית)
יתרונות:
יעילות בביצוע משימות מורכבות בקנה מידה גדול.
יתרון כלכלי חיסכון משמעותי במשאבים הנדרשים להפקת מוצר.
מאפשר תכנון מפורט של לוחות זמנים, שלבים ותהליכים.
חסרונות:
 חוסר מוטיבציה, עייפות, נאמנות לעבודה שלך ללא אכפתיות לכפי המוצר הסופי.
כושר שינוי וגמישות קטנים במיוחד של הארגון.
חלוקת תפקידים על בסיס תפוקה
ארגון על בסיס מוצרים – יחידות המשנה מאורגנות כך שכל אחת מופקדת על הפקת מוצר או "משפחה" של מוצרים. (מחלקת ייצור כלי בית, מחלקת ייצור כלי חשמל ומחלקת ייצור רהיטים)
ארגון על בסיס אזורים – יחידות המשנה מאורגנות כל שכל יחידה מספקת את כל השירותים לסביבה מסוימת (כמו קופות חולים)
ארגון על בסיס לקוחות – יחידות המשנה מאורגנות כך שכל יחידה מתמקדת בסוג מסוים של לקוחות (גביית מיסים –  מחלקת שכירים ומחלקת עצמאים).
יתרונות:
כושר שינוי וגמישות גבוה של הארגון בהתאמה לסביבה משתנה.
אחריות ואכפתיות גבוהה של העובדים כלפי המוצר והלקוח.
אפשרות לניתוק תלות בין יחידות שונות, עצמאות של היחידות והפחתה בכוח ניהולי.
חסרונות:
כפילות בלתי יעילה של משאבים – כל יחידה מספקת לעצמה את כל השירותים.
חוסר גוון בתוך היחידות גורם לירידה במקצועיות ולחוסר בחידושים ויצירתיות.
העדר שיתוף פעולה בין היחידות ותחרותיות על חשבון שיתוף פעולה להשגת מטרה משותפת.
חלוקת תפקידים משולבת, 3 סוגים עיקריים של שילוב:
ארגון על בסיס שתי וערב של מוצרים והתמחויות – יחידות מקצועיות שכל אחת מתמחה במחקר, ייצור ופיתוח של מכלולים מסוימים ובמקביל אליהן פועלות יחידות מנהליות המופקדות על הפקת המוצר המוגמר לכל שלביו וחלקיו. היחידות המנהליות מעסיקות באופן זמני את היחידות המקצועיות לצורך ביצוע פרויקטים. כל עובד כפוף לשני מנהלים – המקצועי והמשימתי.
ארגון על בסיס משולב- יחידות מקצועיות משולבות באופן קבוע ביחידות ביצועיות (למשל בצבא, לכל יחידה קרבית- ביצועית, יש אנשים מקצועיים – רופא, מפעילי מכונות וכדו' הכפופים הן ליחידה הביצועית והן ליחידה המקצועית) דבר זה מבטיח ידע מקצועי ליחידות הביצועיות ללא צורך להכשירם ולאמנם.
ארגון כלאיים – שילוב של ארגונים קטנים עם ארגונים גדולים, כל שהארגונים הקטנים מספקים את מומחיותם והארגון הגדול את העוצמה הכלכלית  והארגונית (למשל הוצאת ספרים היא בעצם תוצר של ארגונים קטנים: בית דפוס, עריכה, גרפיקה,הפצה, פרסום וכדו').