מסגרת עבודה להבנת
שינוי התרבות הארגונית
לראשונה מתחילת קיומם הארגונים מאמצים תרבות.
ארגונים גדולים ומורכבים לעיתים
קרובות מכילים תרבויות רבות (1983, Louis). מסגרת העבודה שלנו מתחילה משום כך מתרבות של ארגון או של יחידת-משנה. על מנת לאפשר
שינוי תרבותי, ארגון או יחידת-משנה של ארגון צריכים להתקיים בנסיבות חיצוניות ופנימיות מתאימות.
תנאים חיצוניים המאפשרים שינוי
אנו מציעים דוגמא לשני תנאים חיצוניים המאפשרים שינוי התרבות, הם מעלים את הסבירות של התרחשות שינוי המעבר. התנאים האלה מגיעים מתחומי הסביבה החיצונית של הארגון או יחידת-המשנה, במידה והם מתקיימים הם מצביעים על כל שהסביבה תתמוך בשינוי התרבות. בעיקרו של דבר, הם קובעים את רמת הקושי שיחווה הארגון בניסיונו לחולל שינוי תרבותי.
תנאי חיצוני ראשון הוא תחום של סלחנות. בסביבה מיידית רלוונטית ישנם תנאים של צמצום או מחסור, של יציבות או אי יציבות, ריכוז משאבים או פיזורם, ושילוב של כל התנאים האלה קובע את רמת האיום על החברה ע"י מתחריה, מקורות השקעה ומחזור כלכלי של התעשייה.
תנאי חיצוני שני מתייחס לרמת התאמה של תחום-הארגון. התאמה תרבותית רבה מדי או מעטה מדי בין ארגון לתחומיו יגרום לשינוי תרבותי להיראות מסוכן מדי, מאיים מדי או לא הכרחי לחלוטין. כשרמת ההתאמה מצומצמת, ישנה סבירות גדולה יותר שהשינוי יתקבל.
תנאים פנימיים המאפשרים שינוי
אנחנו מניחים כי קיימים ארבעה תנאים הקיימים בתוך הארגון והמאפשרים מעבר. תנאי פנימי ראשון הוא הקיום של עודף משאבים. הכוונה למשאבים של זמן ומרץ של מנהל, משאבים כספיים ואפשרות לנצלם במערכת מעבר לייעודם הרגיל. רק התנאי הפנימי הזה יכול לתת מענה לעובדה ששינוי תרבותי דורש משאבים או ירידה בשימוש בהם כחלק מהשלמת המשימות היומיומיות של הארגון.
תנאי פנימי שני הוא מוכנות. המרכיב הזה, אשר לא מוגדר כהלכה, מתייחס לתחושת השיתופיות של חלק מחברי הארגון, כך שהתחברות ביניהם תשפיע על השמך השינוי הרב הנדרש בתקופת המעבר. במובן מסוים, מוכנות המערכת מורכבת מנכונות של רוב חברי הארגון לחיות בדאגה המגיעה כחלק מציפייה ללא ידוע.
שינוי התרבות דורש קיום של קישורי מידע מינימאליים ברמה מינימאלית של תלות תוך ארגונית. לכן קישור מינימאלי הוא התנאי הפנימי השלישי. ללא מרכיבים של מערכת מקשרת שכזו שיני המעבר יהיה קשה במיוחד בגלל הצורך בעבודה נוספת של תיאום ושילוב פעולות.
ארבעת התנאים הפנימיים המאפשרים שינוי קשורים לסוכן הכוח או המנהיג. שינוי התרבות מציג דרישות קשות לניהול פורמאלי ובלתי של פורמאלי של הארגון, לכן ישנו צורך ביציבות ניהולית הגיונית. באופן דומה, בתוך התנאי הדומיננטי של הכוח ישנו צורך גם בחלק מרמות לא מפורטות של מודעות אסטרטגית. ללא ספק, בזמן שסוכני המעבר התרבותי יכולים לכלול יועצים או אנשי צוות, אין מנוס מצורך בסיוע המנהלים. עליהם להחזיק בסמכות מספקת וביכולת לדמות עתיד אלטרנטיבי של הארגון. יכול לקרות כי חלק מהתנאים הפנימיים האלה הם מיומנויות של תקשורת במהלך המצבים הלא נעימים שנחוו בעבר ושעלולים לקרות בעתיד.
לחצים מאיצים
תנאים חיצוניים ופנימיים מגבירים סיכוי לשינויים. מידי פעם , ארגון נפגש גם עם גורמים שמאיצים שינוי גדול , כלומר שלוחצים על הארגון להשתנות.
ישנם 4 סוגי לחצים : 1 . דרישות ביצוע לא טיפוסיות- לחץ לא צפוי מדרישה לביצוע מופחת או מוגדל. דרישה זו ( מצד הלקוחות או הציבור )נתפסת כלחץ אם הארגון אינו מוכן אליה. 2. גם בעלי מניות יכולים להפעיל לחץ על ארגון על מנת שישתנה. 3. לחץ הקשור בגדילה או צמצום בארגון- שינויים אלו גורמים ללחץ מתוך הצטברות של בעיות תפקוד או חוסר שביעות רצון. 4. משברים ( אמיתיים, או אירועים שנתפסים כמשברים), הקשורים לאי ודאות סביבתית , הם גורם לחץ. לדוגמא: מתחרה לא צפוי, מחסור במשאבים וכו'.
עד כה תוארו תהליכים שסוללים את הדרך ליזימת שינוי, אך הם רק מתארים את הנסיבות שבהם מתאפשרת למידה ארגונית.
אירועים מעוררים
המעבר שיכול ליצור שינוי תרבותי, בד"כ מתחיל כתגובה לאירוע מעורר אחד או יותר. הדימוי הוא של לחץ מצטבר שכבר א"א להתעלם ממנו. המתח משתחרר דרך אירועים מסוימים. אירוע מעורר מכיל מצב מסוכן שנצפה ע"י מעגל הלמידה הארגוני. כשהוא נחווה, המצב המסוכן מוביל להפתעה.
ישנם 5 סוגים של אירועים מעוררים:
1. אסון סביבתי- משהו חמור שמתרחש בסביבת הארגון וא"א להתעלם ממנו. לדוגמא: אסונות טבע, מיתון חד, או המצאה חדשה שמאיימת על מוצר או שירות הארגון.
2. הזדמנויות סביבתיות- כמו האסון הסביבתי, גם הם מופיעים פתאום ויש בהם הרבה פוטנציאל . דוגמאות: חידושים טכנולוגיים, גילוי נישת שוק חדשה וכ'.
3. משבר ניהולי- לדוגמא החלטות אסטרטגיות לא מתאימות, זעזועים בהנהלה הבכירה וכו'.
4. מהפכה חיצונית- אירוע חיצוני שיש לו השפעה משמעותית על הארגון, למשל: השתלטות של חברה אחרת על הארגון, התערבויות פוליטיות וכו'.
5. מהפכה פנימית- למשל קבוצת הנהלה חדשה .
לחזות תרבות
כשאירוע מעורר נתפס כהפתעה, מנהיגות הארגון, או צוות בתוכו, יגיב לרוב ע"י תהליך בירורי של חזון. מנהיגים מתבוננים על התפיסות, הערכים וההנחות של הארגון. בנוסף, הם מנסים לחזות תנאים עתידיים וליצור דימוי של הארגון בתוך העתיד הזה. דימוי זה הוא שיטה מתאימה וחברתית יותר של משמעות משותפת. חברי מפתח בארגון עושים מאמץ לתאר את תמונת התרבות הארגונית כיום ולשרטט תמונה מועדפת יותר. חשוב להדגיש שתפיסה חדשה שלא כוללת את ערכי והנחות הארגון , אינה שינוי תרבותי אמיתי.