תהליכי שינוי מערכתי בארגונים לא עסקיים/

 ד"ר מיכה פופר ד"ר מיכה פופרמוערך כי תוחלת החיים הממוצעת של המפעלים התעשייתיים הגדולים היא פחות מ-40 שנה. המאפיין המרכזי לכישלונות ארגונים: התנגדות להכיר בצורך בשינויים –זה קורה בארגונים העסקיים לכן כמובן שזה קורה גם בארגונים ציבוריים, בהם בהעדר תחושה פנימית חזקה של מלחמה על קיום הארגון יהיה עיוורון לשינויים הנדרשים, במיוחד בשינויים מערכתיים וקונספטואליים (אמונות והנחות יסוד לעתיד). לדוגמא: התנועה הקיבוצית, היו התרעות כבר לפני 15 שנה שהקיבוץ חייב "לפקוח עיניים", לבחון את השינויים בחברה הישראלית ולהיערך בהתאם, אך אנשים לא הקשיבו ואף כעסו, ורק לאחר מס'' שנים שהקיבוצים התרוקנו היו נכונים לערוך שינויים, אך אז היה צורך בפשרות קשות שניתן היה למנוע. "מרכז סימבולי" – ייצוג הכולל את ההיבטים הנתפסים כמייצגים אידיאות מסוימות, הקיבוץ והצבא הם ארגונים שהיו מרכז סימבולי בחברה הישראלית. לאוכלוסיית הקיבוץ (לעולם לא מנתה יותר מ- 4% מאוכלוסיית ישראל) היה ביטוי מרכזי ביצירת התרבות, בהנהגה הפוליטית וכו''. בארגונים בעלי מרכיבים אידיאולוגיים המייצגים את המרכז הסימבולי תהיה ההתעלמות (מודעת ולא מודעת) מהצורך בשינויי אף גדולה יותר מבארגונים ללא היבט אידיאולוגי ערכי. חשיבה מערכתית מחייבת התבוננות לטווח הארוך ולא נקודתית. דוגמאות:1) בשנות ה-60 הופעלו בארה"ב תוכניות לבניית שיכונים זולים ולשיפור מרכזי הכשרה מקצועית בערים שהידלדלו, אך בשנות ה-70 מצבן של הערים היה אף גרוע יותר מפני שאנשים מעוטי הכנסות שעברו מהכפר הציפו את השיכונים ומרכזי ההכשרה, העומס היה רב מדי. התוכנית פתרה בעיה לטווח הקצר אך בטווח הארוך נוצרו בעיות חדשות חמורות יותר שלא נצפו מפני שלא הסתכלו על כל התמונה. 2) מעשנים שמפסיקים לעשן ע"מ לפתור את בעיותיהם מגלים בעיות חדשות (השמנה, מחנק וכו''). שינוי מהמעלה הראשונה – "עוד מאותו דבר" שיפור עשייה מוכרת (למשל שיפור השירות, הוזלה וכו'') שינוי מהמעלה השנייה – "שינויי פרדיגמה", פרידה מצורת החשיבה ומהרגלים קודמים ואימוץ דרכי חשיבה חדשות. בד"כ מתבצעים שינויים ממעלה 1 מפני ששינויים ממעלה 2 קשים יותר לוגית ופסיכולוגית כוחות שבולמים ומקדמים שינוי- "תיאורית השדה" –שדה סובייקטיבי של כוחות פסיכולוגיים, בו פועלים כוחות הדוחפים/מתנגדים לשינוי. שינוי מחייב הפרת שיווי משקל שנוצר בין הכוחות ע"י העצמת הכוחות הדוחפים או החלשת הכוחות המתנגדים או לעשות את שניהם. כוחות בולמי שינויים 1) חרדה משינויים – אי הוודאות נתפסת כמאיימת אף יותר מהשהות ב"ביצה" גם אם טובענית וגורמת לסבל אך לפחות היא מוכרת. לדוג'': התנגדויות של אנשים להכנסת מחשבים לארגון למרות שידוע כי הם מקלים עליהם – אי הבנה לכך היא אחת הסיבות השכיחות לאי הצלחה בהנהגת שינויים. 2) טווח הזמן הנתפס – התרכזות במשימות המיידיות דוחה את המחשבה על הטווח הארוך או על כלל הארגון, במיוחד כאנשים ממלאים את תפקידיהם בפרקי זמן קצרים וכשהם עמוסים במשימות שוטפות. 3( רציונאליות מוגבלות – כל אחד רואה את הדברים מנקודת הרציונאליות המוגבלת שלו (עפ"י תפקידו ומיקומו בהיררכיה). למשל מחלקה שמבזבזת כסף בכוונה לקראת סוף השנה ע"מ שתקציבם לא ירד. כוחות מקדמי שינוי 1) ההכרח – קריסת מערכות ומשברים עמוקים שמובילים להכרה כי "כך אי אפשר יותר". דוגמאות: המשבר הכלכלי בארה"ב שהוביל לשינויים רדיקליים בהנחות היסוד של החברה האמריקאית, המשבר בחברת כור שגרם להחלפת המנהל וכו''. הבעייתיות: לא תמיד ניתן להמתין למשבר שיבוא. 2) מנהיגות מעצבת – המנהיג המתגמל האפקטיבי: יוצר בתודעת אנשיו קשר בין מאמץ לתגמול במערכת ציפיות ברורה. המנהיג המעצב: גורם לאנשיו לפעול מעבר לציפיות הברורות ומוביל לחשיבה יותר עקרונית, משפיע עליהם לפעול למען הכלל, לחשוב אחרת, להאמין בעצמם וכו'' מנהיג בעל יכולות המעוררות את אמון האנשים ויכולת לראות איך הארגון צריך לתפקד ע"מ שיהיה במיטבו. * כאשר שוררת תחושת מצוקה או שקיימת מנהיגות מעצבת (ובאופן בולט יותר כששניהם קיימים) – כוחות הבולמים שינויים עתידים להצטמצם במידה ניכרת. הצעדים הממשיים הנדרשים לניהול השינוי
השלב הראשון – גיבוש קבוצה של מובילי תהליך השינוי, בחירת אנשים ובנייתם כצוות בעל תודעה והשפעה על תהליכי שינוי הצפוי. השלב השני – יצירת תחושה כי יש צורך בשינוי והוא מחויב במציאות, ע"י הבהרה שיש מצוקה. כשמראים רק את השינוי, לרוב קמים מתנגדים רבים לכן ישנה חשיבות רבה לשלב זה בפני עצמו. השלב השלישי – יצירת התמונה העתידית של "הארגון במיטבו": משימות הליבה של הארגון, הטכנולוגיות הנדרשות, הערכים שיאפיינו את תרבות הארגון... והנגזרות מכך: הכישורים הנדרשים, רמת הידע וכו''. השלב הרביעי – תקשור של התמונה העתידית ומהלכי השינערוצי התקשורת (בגלל ששינוי אינו טבעי לא מספיק הסברים חד פעמיים – כנסי הסברה וכו'') על המסרים להיות ברורים (כדאי להשתמש במודלים ארגוניים לחיקוי). השלב החמישי – בניית בסיסים רחבים לביצוע השינויים, הסרת מכשולים ארגוניים, הלהבת האנשים וכו''. השלב השישי –יצירת "ניצחונות קטנים". השינוי קורה בטווח הארוך אך חשוב לראות הצלחות בדרך לשם השלב השביעי – מיסוד וניצול הצלחה. כאשר מבצעים את השינוי מגלים דברים רבים וזוהי הזדמנות לשנותם, לכן יש ליצור מנגנון שינצל את השינוי המתחולל.